僕は21歳の時、2001年にジーネットと言うNPO法人を創業しました。そして、今年10月に入り、創業20周年を迎えました。今では南田代表のもとで、21年目の取り組みがスタートしています。
2017年6月に、 約16年に取り組んできた代表理事を退任し、南田新代表に事業承継をしました。
(当時のブログ)
6月1日・NPO法人G-netの代表理事を退き、南田修司が後任となります。G-netの事業、そしてそれぞれにとって前向きな代表交代です。http://akimotoshoji.blog.jp/archives/51521399.html
NPO法人の事業承継・代替わりと言うのは、全国的に見てもまだまだそんなに事例が多くなく、私なりに当時1-2年間ほどかけて順に準備をしてきたことを、この前NPO関係者と意見交換する中で思い出したので、せっかくなのでブログに書こうと思います。
NPO法人が代替わりをする、と言うことを自分自身も考えたときに最初に行ったのは、東海地域や全国を見て、事業承継をしたNPO法人の承継した側、承継された側両方ににインタビューでした。
最初はGoogleで検索をしてみて、ノーハウ何かがまとまってないだろうか?と思ったのですが、あまり見つからず(苦笑)それならばいくつか知っている事例をインタビューしてみようと考えたわけです。
このとき意識したポイントは、傍目から見て事業承継に成功しているところも、生形が必ずしもうまくいってないところも複数インタビューをしたと言うこと。
そしてやはり引き継ぐ側、引き継がれた側、両方の視点から お話を伺うことで、かなり立体的に物事を捉えることができたように思います。
どうしても都合の悪いことや課題が残ったことなどは、一方からはお話が聞けなかったりする、そんなことも両側からお話を聞いてみてよくわかりました。
インタビューを通じて、非常に大事だと自分なりに結論づいたのは以下の3つです。
<1>事業モデルが確立していること
まずは何よりも事業モデルがちゃんと確立していること。 創業者が、非常にカリスマでその人の人間性や営業力に依存して補助金が取れたり助成金が取れているケース。あるいは行政や大口のクライアントに顔が利くからそこで事業が成立しているケース。
こういった非営利組織の場合、事業承継の後、非常に苦労されているように思いました。
ビジネスモデルが、創業者の人、カリスマ性そのものだったからです。 (それをビジネス”モデル”と呼ぶべきではないかもしれませんが)寄付金が主な収入源のNPO法人でも同様だと思います。それが個人の、属人性によるものなのか、それとも仕組み化されていたりプログラムとなっているのか。
事業として、引き継いだ後もうまくいくイメージを持てるか?継続的に事業が取り組まれ、成長や発展していくイメージを持つことができるか?
後継者がそのイメージを持てなければ、とても強くて引き継ぐ事は難しいでしょう。
実際に色々とヒアリングをしていくと、創業者に依存した事業構造だった場合、事業承継後に売り上げが大きく減少して、取り組みの見直しを迫られているケースも複数ありました。
引き継いでしまえば、後は後継者の問題だと言うのはさすがに無責任でしょう。
引き継ぐ人の為にも、きっちりと事業を整理し、持続可能な状態を作った上でバトン渡すことが創業者に求められるように思います。
そしてだからこそ、コアビジネス、事業を きっちり作ることができるのか、ビジネスモデルを整理できるかと言うことが非常に重要だと感じました。
そのためには、代替わりを意識し始めてからある程度時間をかけつつ、事業モデルを整理したり、あるいは拡充したりと言うことが非常に重要になるかと思います。
私自身の場合も、事業承継をイメージし始めてから、なんだかんだで3年ぐらいはかかったように思います。
<2>ちゃんと資金を貯めること
そして2つ目に大事なポイントは、ちゃんと内部留保を持つと言うことです。つまり手元にキャッシュをある程度まとまっていないと事業承継は難しい、と感じました。
NPO法人には資本金がありません、すなわち累積赤字は、債務超過を意味します。創業者は、自分でやりたいと思って、その思いで始めているので、 経営的なリスクは当然自分で取るつもりで始めているわけです。
一方で2代目、あるいは3代目と言う人たちはほとんど多くの場合、スタッフとして入社しているんですね、もともと。すなわち創業するつもりで入社しているわけでは無いわけで、そんな中で経営をバトンタッチされるわけです。うまくいかなかったときどうしようか?そのときには、自分の経済的な、あるいは生活はどうなってしまうんだろうか?と不安に思うのは当然でしょう。
だからこそ、3年から4年ぐらいは、仮に経営がうまくいかないことがあり多少赤字を出したとしても、やっていけるだけの内部留保をある程度貯めると言う事は、引き継ぐために大事なポイントだと思います。そうでなければやはり怖くて、引き継ぎたくないと思うのは普通のようにも思います。
ジーネットの場合、事業承継をしたタイミングでは年間事業予算の30%から40%程度の内部留保を作って引き継ぎを行いました。代替わりをした南田新代表が代表理事として経営を行い、いわば初心者マークが付いている当初の3年間は、多少赤字が出ることがあっても運営していけるためにそのようにしました。
一方で、お取引金融機関の見方はやはり慎重だったことも加えて書いておきましょう。ジーネットでは行政等の受託事業に合わせて数ヶ月の短期つなぎ資金や、日常の運転資金に使えるよう5年程度の借り入れも継続的に行っていました。
そうした中で代替わりをしたんですが、メインバンクからは僕自身が経営に関与すること(すなわち理事として、経営メンバーに残ること)と、 引き継いだ後、経営が安定するまでは引き続き連帯保証人として僕がハンコを押すことをリクエストされました。
前述のように事業モデルを構築し持続可能な状況を作ってきたつもりでしたが、やはり取引金融機関 からすれば、創業者である私自身の属人性、個人の能力に経営は依存しているようにまだ見えていたのかもしれません。その後1,2年して、連帯保証は私ではなくても融資が受けられるようになりましたか。
<3>人材や体制の整備をすること
最後に3つ目に大事なポイントは、人材や組織を整理・整備すると言うことです。「後は任した、よろしく」と言うだけにはいきませんので、引き継いだ後を想定した人材の採用や組織の整備。
そこに向けてある程度時間的な余裕を持った社内でのやりとりも重要だろうと思います。
南田くんに対しては、 おそらく3年ほど前からは具体的に事業承継を今後想定していると言う事は伝えてきました。そこで副代表理事と言う肩書きや、あるいは共同代表といった肩書を段階的に付与してきました。 事業の担当者から、責任者へ。そして経営全体に関与したり、そういった視点で周囲とコミニケーションできるようになってもらう。段階的に役割を設定したり、様々な場に一緒に同行してもらいながら十分に準備を進めてきました。
こうした点は社内にも社外に対しても、今後の事業承継に向けてのメッセージとして発してきたつもりです。
冒頭に記載をした、すでに事業承継をしてきた先行組織へのインタビューも、私1人で行うのではなく、ジーネットのスタッフに同行してもらい、承継の成功のポイント、あるいは失敗のポイントも共有をしながら新代表だけでなく、それを支えるスタッフの皆さんにも少しずつですが状況や情報を共有するようにしてきたつもりです。
ジーネットでは年に4回、四半期ごとに事業戦略をディスカッションしたり、それまでの取り組みを振り返るような全体の事業戦略合宿を行っています。そうした中で、事業承継を想定し、新たな体制や、その後の授業の展開についても繰り返しディスカッションしながら、その日を迎えました。
<その後>呼ばれるまでいかない、発言しない
そして、事業承継を行った後は、私自身が老害のような存在に、新代表にとって目の上のたんこぶのような存在になってはいけません。肩書以上は代表を退いたとしても、やはり16年間創業者として事業を作ってきた以上、私の発言はイチ理事以上の重みを周囲に与えるだろう事は、自覚をしました。
私は、代替わりをした後は、非常勤の理事として経営には関与することになっていましたが、できる限り事務所には行かないようにしました。四半期に行われる理事会にはもちろん参加をしますがそれ以外は、求められない限りは事務所に行かない。あるいは口を出さないようにしました。もちろん経営的に大きなリスクが伴うような出来事、あるいは アクシデントがあれば声を大にして発言するようなこともあるのかもしれませんが、幸いそのようなこともなく、新代表やチームのメンバーができるだけやりやすいようにと意図したわけです。
そして、結果的にまるで院政をひいているような、自身の存在が老害とならないようにそこを意識したわけです。
もちろん、新代表からは事業について相談される事はありましたが、それも事務所で会うようにはせず、近隣のカフェなどで お会いし意見交換をするようにしました。理事会でも、先んじて発言をすれば空気を作ってしまいかねません。そこで求められるまでは発言をぐっとこらえて、できるだけ求められない限りは発言しないようにしてきたつもりです。
気がつくとジーネット創業して、20年が経ちました。私なりに、今から振り返ってみて自分たちの事業承継のポイントを少しまとめてみました。事業承継をする事は、単に代替わりをすると言う事だけでなく、事業や組織を大きく成長させる大きなチャンスにもなると思いました。それについては改めて変えてみたいと思います。
未だ非営利組織、NPO法人の事業承継についてのノーハウや経験は必ずしもネットを検索しても多く情報は出てきません。
私の経験がいくらかでも役に立てばと思いますし、より詳しくお話をしたりノーハウをお伝えするような機会があれば喜んでお手伝いをしたいと思っています。また必要な方は声掛けください。

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秋元祥治
NPO法人G-net理事(創業者)・OKa-Bizセンター長
ではでは。
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※本ブログの内容は私個人の見解であり、所属団体を代表するものではありません。
2017年6月に、 約16年に取り組んできた代表理事を退任し、南田新代表に事業承継をしました。
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6月1日・NPO法人G-netの代表理事を退き、南田修司が後任となります。G-netの事業、そしてそれぞれにとって前向きな代表交代です。http://akimotoshoji.blog.jp/archives/51521399.html
NPO法人の事業承継・代替わりと言うのは、全国的に見てもまだまだそんなに事例が多くなく、私なりに当時1-2年間ほどかけて順に準備をしてきたことを、この前NPO関係者と意見交換する中で思い出したので、せっかくなのでブログに書こうと思います。
NPO法人が代替わりをする、と言うことを自分自身も考えたときに最初に行ったのは、東海地域や全国を見て、事業承継をしたNPO法人の承継した側、承継された側両方ににインタビューでした。
最初はGoogleで検索をしてみて、ノーハウ何かがまとまってないだろうか?と思ったのですが、あまり見つからず(苦笑)それならばいくつか知っている事例をインタビューしてみようと考えたわけです。
このとき意識したポイントは、傍目から見て事業承継に成功しているところも、生形が必ずしもうまくいってないところも複数インタビューをしたと言うこと。
そしてやはり引き継ぐ側、引き継がれた側、両方の視点から お話を伺うことで、かなり立体的に物事を捉えることができたように思います。
どうしても都合の悪いことや課題が残ったことなどは、一方からはお話が聞けなかったりする、そんなことも両側からお話を聞いてみてよくわかりました。
インタビューを通じて、非常に大事だと自分なりに結論づいたのは以下の3つです。
<1>事業モデルが確立していること
まずは何よりも事業モデルがちゃんと確立していること。 創業者が、非常にカリスマでその人の人間性や営業力に依存して補助金が取れたり助成金が取れているケース。あるいは行政や大口のクライアントに顔が利くからそこで事業が成立しているケース。
こういった非営利組織の場合、事業承継の後、非常に苦労されているように思いました。
ビジネスモデルが、創業者の人、カリスマ性そのものだったからです。 (それをビジネス”モデル”と呼ぶべきではないかもしれませんが)寄付金が主な収入源のNPO法人でも同様だと思います。それが個人の、属人性によるものなのか、それとも仕組み化されていたりプログラムとなっているのか。
事業として、引き継いだ後もうまくいくイメージを持てるか?継続的に事業が取り組まれ、成長や発展していくイメージを持つことができるか?
後継者がそのイメージを持てなければ、とても強くて引き継ぐ事は難しいでしょう。
実際に色々とヒアリングをしていくと、創業者に依存した事業構造だった場合、事業承継後に売り上げが大きく減少して、取り組みの見直しを迫られているケースも複数ありました。
引き継いでしまえば、後は後継者の問題だと言うのはさすがに無責任でしょう。
引き継ぐ人の為にも、きっちりと事業を整理し、持続可能な状態を作った上でバトン渡すことが創業者に求められるように思います。
そしてだからこそ、コアビジネス、事業を きっちり作ることができるのか、ビジネスモデルを整理できるかと言うことが非常に重要だと感じました。
そのためには、代替わりを意識し始めてからある程度時間をかけつつ、事業モデルを整理したり、あるいは拡充したりと言うことが非常に重要になるかと思います。
私自身の場合も、事業承継をイメージし始めてから、なんだかんだで3年ぐらいはかかったように思います。
<2>ちゃんと資金を貯めること
そして2つ目に大事なポイントは、ちゃんと内部留保を持つと言うことです。つまり手元にキャッシュをある程度まとまっていないと事業承継は難しい、と感じました。
NPO法人には資本金がありません、すなわち累積赤字は、債務超過を意味します。創業者は、自分でやりたいと思って、その思いで始めているので、 経営的なリスクは当然自分で取るつもりで始めているわけです。
一方で2代目、あるいは3代目と言う人たちはほとんど多くの場合、スタッフとして入社しているんですね、もともと。すなわち創業するつもりで入社しているわけでは無いわけで、そんな中で経営をバトンタッチされるわけです。うまくいかなかったときどうしようか?そのときには、自分の経済的な、あるいは生活はどうなってしまうんだろうか?と不安に思うのは当然でしょう。
だからこそ、3年から4年ぐらいは、仮に経営がうまくいかないことがあり多少赤字を出したとしても、やっていけるだけの内部留保をある程度貯めると言う事は、引き継ぐために大事なポイントだと思います。そうでなければやはり怖くて、引き継ぎたくないと思うのは普通のようにも思います。
ジーネットの場合、事業承継をしたタイミングでは年間事業予算の30%から40%程度の内部留保を作って引き継ぎを行いました。代替わりをした南田新代表が代表理事として経営を行い、いわば初心者マークが付いている当初の3年間は、多少赤字が出ることがあっても運営していけるためにそのようにしました。
一方で、お取引金融機関の見方はやはり慎重だったことも加えて書いておきましょう。ジーネットでは行政等の受託事業に合わせて数ヶ月の短期つなぎ資金や、日常の運転資金に使えるよう5年程度の借り入れも継続的に行っていました。
そうした中で代替わりをしたんですが、メインバンクからは僕自身が経営に関与すること(すなわち理事として、経営メンバーに残ること)と、 引き継いだ後、経営が安定するまでは引き続き連帯保証人として僕がハンコを押すことをリクエストされました。
前述のように事業モデルを構築し持続可能な状況を作ってきたつもりでしたが、やはり取引金融機関 からすれば、創業者である私自身の属人性、個人の能力に経営は依存しているようにまだ見えていたのかもしれません。その後1,2年して、連帯保証は私ではなくても融資が受けられるようになりましたか。
<3>人材や体制の整備をすること
最後に3つ目に大事なポイントは、人材や組織を整理・整備すると言うことです。「後は任した、よろしく」と言うだけにはいきませんので、引き継いだ後を想定した人材の採用や組織の整備。
そこに向けてある程度時間的な余裕を持った社内でのやりとりも重要だろうと思います。
南田くんに対しては、 おそらく3年ほど前からは具体的に事業承継を今後想定していると言う事は伝えてきました。そこで副代表理事と言う肩書きや、あるいは共同代表といった肩書を段階的に付与してきました。 事業の担当者から、責任者へ。そして経営全体に関与したり、そういった視点で周囲とコミニケーションできるようになってもらう。段階的に役割を設定したり、様々な場に一緒に同行してもらいながら十分に準備を進めてきました。
こうした点は社内にも社外に対しても、今後の事業承継に向けてのメッセージとして発してきたつもりです。
冒頭に記載をした、すでに事業承継をしてきた先行組織へのインタビューも、私1人で行うのではなく、ジーネットのスタッフに同行してもらい、承継の成功のポイント、あるいは失敗のポイントも共有をしながら新代表だけでなく、それを支えるスタッフの皆さんにも少しずつですが状況や情報を共有するようにしてきたつもりです。
ジーネットでは年に4回、四半期ごとに事業戦略をディスカッションしたり、それまでの取り組みを振り返るような全体の事業戦略合宿を行っています。そうした中で、事業承継を想定し、新たな体制や、その後の授業の展開についても繰り返しディスカッションしながら、その日を迎えました。
<その後>呼ばれるまでいかない、発言しない
そして、事業承継を行った後は、私自身が老害のような存在に、新代表にとって目の上のたんこぶのような存在になってはいけません。肩書以上は代表を退いたとしても、やはり16年間創業者として事業を作ってきた以上、私の発言はイチ理事以上の重みを周囲に与えるだろう事は、自覚をしました。
私は、代替わりをした後は、非常勤の理事として経営には関与することになっていましたが、できる限り事務所には行かないようにしました。四半期に行われる理事会にはもちろん参加をしますがそれ以外は、求められない限りは事務所に行かない。あるいは口を出さないようにしました。もちろん経営的に大きなリスクが伴うような出来事、あるいは アクシデントがあれば声を大にして発言するようなこともあるのかもしれませんが、幸いそのようなこともなく、新代表やチームのメンバーができるだけやりやすいようにと意図したわけです。
そして、結果的にまるで院政をひいているような、自身の存在が老害とならないようにそこを意識したわけです。
もちろん、新代表からは事業について相談される事はありましたが、それも事務所で会うようにはせず、近隣のカフェなどで お会いし意見交換をするようにしました。理事会でも、先んじて発言をすれば空気を作ってしまいかねません。そこで求められるまでは発言をぐっとこらえて、できるだけ求められない限りは発言しないようにしてきたつもりです。
気がつくとジーネット創業して、20年が経ちました。私なりに、今から振り返ってみて自分たちの事業承継のポイントを少しまとめてみました。事業承継をする事は、単に代替わりをすると言う事だけでなく、事業や組織を大きく成長させる大きなチャンスにもなると思いました。それについては改めて変えてみたいと思います。
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初のビジネス書「20代に伝えたい50のこと」上梓しました
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秋元祥治
NPO法人G-net理事(創業者)・OKa-Bizセンター長
ではでは。
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※本ブログの内容は私個人の見解であり、所属団体を代表するものではありません。